上周末，我參與九州‧台灣未來研究所在政大舉辦的研討會，聽了台積電第九號員工、前台積電副總陳健邦先生的演講，他以「TSMC的初心、野望與神話」為題，分析台積電成功的歷程、在創辦人張忠謀身旁的第一手觀察。內容精彩豐富，與大家一起分享我的心得。

陳健邦從參與第一屆國防役任職工研院電子所，到1987年台積電成立第一天就加入，成為009號員工，可以說是台灣半導體發展的參與者與見證人。

圖一，陳健邦（前排右二）演講「TSMC的初心、野望與神話」，前排自右至左分別為政大教授李世暉，陳健邦，一般社團法人九州‧台灣未來研究所創辦人兼理事隈本直樹，以及本文作者林宏文。（隈本直樹提供）

此外，因為80年代是日本半導體世界第一的年代，陳健邦在工作生涯的25年中，去過日本不下百次，加上是與日本九州來的朋友分享台積電，因此陳健邦的演講內容融合了中、英、日文對照，引用了許多歐美日人士對台積電與台灣的評論，很多用語也以日文描述，讓聽講者感受相當深刻。

陳健邦談到晶片之王台積電的野望（雄心霸圖），可以說是從「聽話便宜」到如今「一強獨走」的台積電神話。

為何這麼說呢？因為台積電最初前十年的三位總經理都是美籍人士，當時有一位總經理提到，有一位客戶跟他說，「I like you,you are easy to talk to,and cheap.」也就是說，台積電是聽話、好商量，又便宜的代工夥伴。

所以，當別人問到台積電的主要戰略時，陳健邦說，其實前十年台積電的top 10 Strategy，就是cost and service，而且這不是他自己亂說的，他真的秀出一張他拍的照片，公司前十大戰略就是cost and service，十個都完全一樣，沒有騙人。（見圖二）

有聽眾詢問他，請他分享在張忠謀身旁的一手觀察，他提到，張忠謀在台積電的角色是有分階段的。1987年成立時，張忠謀還身兼工研院董事長，並不是專職在台積電，前十年他請三位美國人總經理負責管理。

當時，他感覺張忠謀是很嚴厲、有距離，只和總經理等高階主管有往來，一般員工和他距離是很遠的。

直到1994年台積電掛牌上市，張忠謀開始有了更大的野心，他覺得台積電要在技術上超越國際對手，1997年，他的角色變成董事長兼CEO，也是在那時，公司戰略不再只是cost and service，而是要在技術上發展與超前。

他也提到，張忠謀曾經在2007年時，在一次外媒訪談中提到，他在創辦台積電時，並沒有預期到IC設計業會如此興盛，當時他說的原句是，「I can’t tell you that I saw the rise of the fabless industry,I only hoped for it.」

此外，2014年，張忠謀談到台積電選擇純晶圓代工(pure play foundry)的商業模式時，他是說，「This is The Least Evil Choice,it was the solution waiting for a problem to happen.」

也就是說，張忠謀最初也沒有預期，後來的IC設計業會成長得如此快速，但是投資台積電純晶圓代工的這個商業模式，卻是一個等著問題（IC設計業要找製造代工的需求）發生的解決方案。張忠謀做了一個方向很正確的判斷。

圖說，台積電成功，是執著與信念，還有無以倫比的執行力。（隈本直樹提供）

但是，方向選擇正確，更重要的是執著與信念，還有無以倫比的執行力，這也是台積電如今建立「一強獨走」的神話，最重要的基礎。

張忠謀曾經引用莎士比亞的名言：「The World is My Oyster」（世界是我的牡蠣）。這句話不僅象徵著他對技術自主的執著，更勾勒出台積電從一間乏人問津的小代工廠，翻身成為全球市值第六大企業的壯麗史詩。

「The World is My Oyster」源自莎士比亞劇作《溫莎的快樂妻兒》，原意是用武力奪取財富，但在現代語境與張忠謀的詮釋下，演變為「機會無處不在，且掌控權在手」的積極意義。  

對張忠謀而言，「牡蠣」象徵著藏在堅硬外殼（困難）下的珍珠（成功），而「劍」就是世界第一流的技術。他深知，唯有技術獨立、擺脫早期對飛利浦等大股東的專利依賴，台積電才能隨心所欲地在世界競技場上揮灑。  

圖說：陳健邦說，台積電用技術之劍開啟世界。（圖：隈本直樹提供）

陳健邦也把台積電的發展分為三個關鍵階段。1987年至1994年，是第一個「初心階段」，當時公司僅靠著兩座六吋廠全力衝刺。1991年，當張忠謀設定年營收百億台幣的目標時，全台灣僅有30多家上市公司能達到此水準，客戶甚至評價台積電只是「聽話、好商量且便宜」。

然而，張忠謀的「野望」遠不止於此。1997年他決定親自兼任CEO，展現專注經營晶圓代工的魄力，並且與現任的副董事長曾繁城，加緊從海外延攬許多一流人才回台貢獻。

在第二個階段，台積電的成長是最迅速的，張忠謀的野望，在數據上得到驚人的展現。  

在營收奇蹟部分，至2025年初，台積電的「每日平均營收」已突破百億台幣，這曾是當年台積電一整年的奮鬥目標。在規模的跨越上，張忠謀也坦言，台積電2025年的規模與重要性，已遠超過他當年的期望。  

在快速發展的第二階段中，台積電並非沒有挫折，例如包括投入世界先進的DRAM事業，以及到美國投資八吋晶圓廠，都可以說是失敗的例子，但張忠謀也是趕快調整腳步，退出DRAM產業，至於美國廠也不再繼續加碼投資，把全部精神專注聚焦於核心的晶圓代工事業，建立起目前「一強獨走」的魔法方程式。

至於到第三個階段，台積電已建立一個與全球半導體上下游合作共生的完整生態鏈。陳健邦以早年日本的比喻，日本以半導體電子立國，到以農業做為比喻的風土論，來描述台積電建立的產業實力與競爭結構。

他提到，1983年，日本半導體前輩前田和夫先生曾提到，半導體不是工業，而是農業，這個所謂的農業風土論，風土指的是產業環境、人才培育、法律規章、工作倫理、海外人脈、知識教育、社會風俗、產業群聚等因素。

因此，從農業的風土論拿來比喻台積電，也可以說明，台積電的成功，其實是根植於這些風土論的各種因素，每個條件因素都很齊備，才能建立起來的。

因此，陳健邦舉例，Chris Miller在談到台積電成功時曾提到，台積電建立最重要的成功要素，也是非常關鍵的護城河，是因為台積電的embedding（嵌入） & symbiosis（共生）。也就是台積電將自己嵌入了整個全世界半導體的供應鏈與生態系中，與所有人都變成是共生關係，當然也就形成一個巨大產業之中不可或缺的一部分。

這種嵌入式的存在，以及與生態系共生的關係，四兆元男的黃仁勲也多次說過，他說，台灣是一個不發聲的英雄（Taiwan is the unsung hero.），至於日本鑽鑽周刊在2024年還形容，就像日本人說的黑子（くろご，Kurogo ），在歌舞伎中負責舞台佈置並幫助演員換裝的黑衣人，是台上不露臉的配角，但若是少了他們，戲就無法演出。（見圖）

此外，股神巴菲特雖然只曾經短暫擁有過台積電，但他也曾經評價，台積電在IC產業中，「自己就是一個大聯盟，完全沒有對手」。股神對台積電這個評論，顯然也是對台積電在生態系的地位有做過一番深入研究。

也因此，陳健邦也舉前台積電首席科學家、目前在史丹佛大學擔任電機系教授的黃漢森(Philip Wong)為例，他曾經被外媒記者問到台積電成功的模式，他最後用一個回答來總結這個成功。

他說，台積電tsmc的四個英文字，原本是指Taiwan Semiconductor Manufacturing Company，但他認為tsmc也是台灣社會（Taiwan Society）加上張忠謀(Morris Chang)，兩個重要因素合起來的成果。 

在談到台積電成功的關鍵因素時，陳健邦也分析，台灣會成功有三個因素，一是因為台灣很小，所以凡事都要和別人合作，因此建立群聚效應，二是因為台灣很貧困，所以只能拼命求生存，大家都是堅持到底，戰到最終回。

至於第三個原因，他認為是因為台灣離日本很近，日本在80年代是世界第一，台灣在技術上一直仰望日本，也努力追趕，到最後才能超越。

此外，台積電還有幾個核心競爭力，包括第一，也是最重要的誠信（Integrity）與信任（Trust），輝達執行長黃仁勳就說過，台積電的超級力量在於「誠信」，這種文化建立了深厚的信任感，讓全球頂尖設計公司願意將最核心、最機密的設計交付予它。  

第二個則是規模經濟（Scale），龐大的產量帶來了極高的習熟曲線與成本優勢，正如《半導體戰爭》作者 Chris Miller 所言，「規模是關鍵」。

第三個就是前面提到的共生關係（Symbiosis），陳健邦認為，台積電並非孤軍奮戰，而是與日本設備材料商（例如 HOYA、TEL）及矽谷設計公司形成了緊密的共生鏈，構築了難以撼動的生態系。  

第四個則是靈魂精神（Spirit）。面對奈米技術的物理極限，台積電團隊抱持「必須解決它」的決心，使其在2014年後藉由iPhone處理器的量產，正式超車三星與Intel，進入「神話期」。  

最後，與會來賓也有人問到，請陳健邦分享一下自己的職場生涯，以及在台積電工作的心得。

陳健邦說，他當年念台大物理系及清大物理所，班上四十個人，九成以上都出國，只有三個留在台灣，他就是三個人之一，後來當兵時，他選擇國內第一屆的國防役，到工研院服役六年，做到第四、五年時，台積電要成立了，就把六吋廠租給台積電，於是就這樣跟著電子所的同仁加入了台積電。

他說，自己服役六年，在台積電工作18年，之後又在台積電文教基金會董事做了18年，能夠在成長期進入這個產業，也在台積電工作，真的很幸運，因為是早期員工，沒有人管他，所以他上班時都在讀書，人生歷程真的非常幸運，也是很幸福的。

他也說，他在張忠謀身邊工作，也感受到他的工作態度與精神，張忠謀有很高的目標，給員工很好的待遇，因為如此員工會努力，而且有向心力，員工拿的薪水都是外面的二至三倍，此外，他也很嚴厲，對財務報告很重視，因此很多人都會被他問到掉眼淚，至於公司獲利後，很多人來跟他講要多元化投資，但他絕對不做，這些都是很重要的成功因素。

有聽眾朋友也問他，有沒有出現在去年《造山者》的記錄片之中？他說，他沒有出現在記錄片中，倒是當年張忠謀年輕時與孫運璿及李國鼎先生的合照中，他也站在張忠謀後面、臉被削掉一半，這張照片有出現在記錄片中，所以這也是他唯一在電影中露臉的一幕。（照片如下）